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스타트업 보상 체계는 오랫동안 ‘동기부여’라는 명분 아래 설계돼 왔다. 성장하는 회사, 꿈을 공유하는 팀, 잠재적 보상을 기다리는 인재들을 위한 시스템. 그러나 지금 스타트업 환경에서 보상은 더 이상 ‘미래의 약속’이 아니다. 생존과 리텐션을 위한 전략적 장치로 완전히 패러다임이 바뀌고 있다.
한때 스타트업의 가장 큰 매력은 '성장 기대감'이었다. 높은 연봉, 파격 인상률,증권뉴스
그리고 스톡옵션이라는 드림. 그러나 이 보상의 거품은 지금 명확히 꺼졌다. 높은 연봉은 사라졌고, 스톡옵션의 현실적 매력도 붕괴됐다. 2년의 클리프(cliff) 안에 수많은 불확실성이 몰려오고, 기업공개(IPO) 자체는 멀어졌으며, 상장을 한다 해도 의미 있는 밸류 상승이 실제로 실현되기 어렵다. M&A 시에도 한국의 지배구조상 실무자의 지분은 거의 매입한국철강 주식
되지 않는다. 대부분의 경우 대표자와 투자자의 회수구조만 성립되고, 구성원의 지분은 무의미해지는 경우가 많다. 결국 스타트업의 지분 보상은 직원 입장에선 상징적이고, 회사 입장에선 실질적 리텐션 수단으로 작동하지 못한다. 그 결과, 보상은 다시 현금 중심으로 회귀하고 있으며, 단순한 연봉 이상의 다양한 구성 요소에 대한 고민이 커지고 있다.
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과거 스타트업의 보상 구조는 단순했다. 기본급+인센티브+스톡옵션, 경우에 따라 사이닝 등 별도 상여가 포함된 형태. 하지만 지금은 이 모델이 더 이상 작동하지 않는다. 이에 따라 최근 몇몇 스타트업에서는 중견기업이나 대기업이 활용하던 다양한 수당 체계를 유연하게 조합해 새로운 보상 구조를 실험하고 있다. 이제 보상은 단일 설계가 아니라 핵심 인력에 따라오락실게임
차별화된 구성으로 가는 중이다.
보상은 근로자에게는 정당한 대가지만, 회사 입장에서는 ‘고정비용’이라는 구조적 리스크다. 특히 고정비는 멈추고 싶을 때도 멈출 수 없는 지속적 부담이라는 점에서 위험하다. 긱 이코노미가 주목받는 이유는 생산성 때문만이 아니다. ‘고정비용 중심 조직은 리스크를 감당하기 어렵다’는 현실 인식이 보상 전략의 변넥센 주식
화를 이끌고 있다. 또 산업과 비즈니스모델(BM)에 따라 보상 전략 자체가 달라지고 있다. 고연봉·고스펙 인력으로 빠른 성장을 시도하는 프로덕트 기반 구조보다, '소수 관리자+유연하고 저렴한 실행 인력 중심의 커머스형 BM'이 더 현실적이고 지속 가능하다는 평가도 많아지고 있다. 특히 D2C 커머스, 물류, 운영 중심의 스타트업들은 기술보다 운영 효율성과 물류 구조가 관건이기 때문에, 높은 인건비를 지불하면서 고스펙 인재를 유지할 유인이 점점 줄고 있다.
더불어, 2017년을 기준으로 유니콘 반열에 올랐던 쿠팡·엘로모바일 등을 떠올려 보면, 한국 스타트업의 ‘보상 드림’이 본격화된 지도 어느덧 10년이 다 되어간다. 그동안 스타트업에서 일한 수많은 구성원들이 스톡옵션을 통해 부를 쌓았어야 했다. 하지만 현실은 다르다. 엑싯을 통해 실질적 재산을 형성한 직원 수는 극히 드물며, 여전히 대다수는 구조조정, 보상 축소, 불투명한 리텐션 사이에서 흔들리고 있다. 이 보상 철학이 유지되려면, 결과가 축적돼야 한다. 스타트업이 보상을 ‘약속’으로 내세우는 시대는 이미 끝났다.
이런 흐름 속에서, 중견·대기업으로 다시 이동하는 시니어 인재들도 늘어나고 있다. 높은 연봉도, 스톡옵션도 기대할 수 없고, 보상 체계조차 불안정한 스타트업 환경에서는 복리후생, 고용 안정성, 보상의 예측 가능성을 중시하는 중견·대기업의 구조가 더 매력적으로 느껴지는 것이다. 이는 단순한 이탈이 아니라, 스타트업 보상 전략 자체에 대한 구조적 피드백이다.



(제공=이미지투데이)


그러면 지금의 스타트업에서 보상 설계는 어떤 원칙들을 고려해야할까
■ 고성과자 집중 보상
성과 없는 인재에게까지 고르게 나누는 ‘평준화 보상’은 이제 사치다. 동등함이 아니라 기여도 중심의 보상 구조가 기본이 돼야 한다. 성과가 검증된 인력에게만 리소스를 집중하고, 이를 조직 차원에서 명확히 구분하는 구조가 필요하다. 조직 생존에 실질적 기여를 한 인력에게 집중 보상과 리텐션 자원을 몰아주는 것은 생존기 스타트업의 기본 전략이다. 성과 없는 리텐션은 결국 고성과자의 이탈을 초래하며, 보상의 무게 중심이 흐트러질 때 조직 전체가 흔들린다
■ 짧은 주기의 유연한 보상 관리
1년 단위 보상 조정은 현재의 시장 변화 속도에 비해 너무 느리다. 분기 단위로 성과를 리뷰하고, 필요 시 단기 성과급, 일시적 보너스, 중간 연봉 조정 등 현금 중심의 직접 보상 수단으로 신속하게 대응할 수 있어야 한다. 특히 성과가 즉시 수치로 드러나는 포지션일수록, 보상도 그에 맞춰 짧고 빠른 타이밍으로 설계돼야 한다.
■리텐션 중심 설계
보상은 더 이상 “열심히 해라”는 유인 장치가 아니다. “우리는 너를 필요로 한다”는 존재의 신호이자, 생존의 계약이다. 성과급이나 스톡옵션이 아니라, 조직이 구성원과 맺는 잔류 메시지로서의 설계가 요구된다. 지금 스타트업에게 보상이란 의욕 유발이 아닌 ‘유지 확정’이다. 성과를 낸 구성원에게 반드시 반응이 돌아온다는 구조는, 말보다 더 강력한 리텐션 장치가 된다.
■현실화된 총보상 포트폴리오
현금 보상 외에도, 스톡옵션, 인센티브, 유연근무제, 복지 등 모든 자원과 제도를 포함한 총보상 전략이 필요하다. 특히 최근에는 겸업 조항을 완화하거나 외부 활동을 제도적으로 인정하는 방식이 주목받고 있다. 이는 회사가 직접 제공할 수 없는 보상의 영역을, 구성원이 외부 기회를 통해 자율적으로 획득하도록 장려하는 접근이다. 이러한 총보상 설계는 단순한 복지 차원을 넘어서, 핵심 인력에게 실질적인 ‘자율형 생존 인센티브’를 제공하는 전략이다. 모든 구성은 핵심 인력을 중심으로 우선 정렬돼야 한다.
이제 스타트업의 보상은 따뜻할 수 없다. 살아남아야 할 시기에, 감정은 구조를 방해하고, 평등은 조직을 무너뜨린다. “누구를 지킬 것인가”, “누구에게 집중할 것인가”, 그리고 “지금 보상을 어떻게 나눌 것인가”는 모두 같은 질문이다. 보상은 더 이상 약속이 아니다. 그 자체로 리스크이며, 동시에 유일한 설득 수단이다. 지금 우리가 해야 할 일은, ‘보상을 설계하는 것’이 아니라, ‘생존을 위한 자원 재배분 구조를 설계하는 것’이다.
김동현 티오더 HR디렉터(shineast.kim@gmail.com)